L’une des observations issues du fonctionnement du système de santé et de surveillance épidémiologique notamment dans le contexte de réponses aux épidémies est que l’architecture institutionnelle de ce système présente des aspérités à niveler et des fissures à combler.
La reconfiguration des structures du Ministère de la Santé en différents Centres et Etablissements publics avec des rôles qui se chevauchent a logiquement donné lieu à des discordances de gouvernance. Il y a comme du brouillard gravitationnel entre l’Institut National de Santé Publique et la Direction Générale de Lutte contre les Maladies, entre la Direction de pharmacie et l’ACOREP pour ne citer que ceux-là. Les rôles et les missions se chevauchent. De fait, l’INSP possède son propre département de laboratoire qui rivalise avec l’INRB. Même les prérogatives respectives des services directs du Ministre et ceux du Secrétaire Général s’empiètent des fois sur les cahiers de charge.
Comment capitaliser au mieux l’utilisation des ressources disponibles dans un tel contexte cacophonique ?
L’orchestration calamiteuse de la riposte à la 17ème épidémie de la maladie à virus Ebola où chacun tient à indiquer ce qu’il sait faire en est une illustration éloquente. Toute création ou refonte de structures représente, certes, un bienfondé mais au bout de toutes les restructurations intervenues à ce jour en Santé Publique, il apparait que la restauration du leadership de la Direction Générale de Lutte contre les Maladies (DGLM) avec un mandat clair s’impose. Une DGLM forte, autorité normative devant coordonner et superviser les interventions en utilisant les deux Instituts, celui de riposte et celui d’analyses de laboratoire que sont l’INSP et l’INRB, comme bras techniques sous son regard stratégique.Dans cet ordre d’idées, un Protocole d’arrimage devra lier l’Institut National de Santé Publique (INSP) et son Centre des Opérations des Urgences de Santé Publique (COUSP) aux Divisions provinciales de la santé (DPS) et aux Zones de Santé (ZS). Un texte officiel pensé pour faciliter à l’INSP/COUSP de travailler avec les DPS et les BCZS en maintenant un flux obligatoire de données, d’alertes, d’appui technique, de feedback et de suivi des décisions. Ceci nécessite la création de Cellules de Veille Epidémiologique dans chaque DPS et chaque BCZS composées d’un épidémiologiste, d’un logisticien et d’un point focal data devant servir de relais direct entre le terrain et le niveau central.
Un deuxième angle de la refondation est la nécessité de remettre l’humain et la mémoire professionnelle au centre de l’action. Cela implique de récupérer toute l’expertise des anciens de la Lutte contre les épidémies encore en vie, associer systématiquement les anciens gestionnaires aux réunions techniques, aux formations, aux supervisions en faisant d’eux des mentors pour la relève. L’erreur à l’africaine souvent commise est de ranger à côté les détenteurs de décennies d’expérience au nom du seul souci de rajeunissement humain. Du reste, ce rajeunissement humain doit reposer sur des critères strictement professionnels, ce qui n’est pas toujours le cas. Le recrutement du personnel de la riposte aux épidémies doit être professionnalisé, tenant compte d’expérience prouvée. Tout cela sera facilité par la mise en place d’un vivier national d’experts pour la riposte pré-identifiés, préformés et à même d’être déployés sur le terrain en 72 heures.
Un troisième angle de la refondation est la nécessité d’ancrer plus solidement la surveillance épidémiologique dans les communautés et dans le contexte de l’intervention. Cela implique d’opérationnaliser le Code d’Alerte Communautaire, de former chaque RECO, chef de quartier, leader d’association à 3 signaux d’alerte à savoir Décès inexpliqué + Grappe de cas + Maladie inhabituelle.
Les outils privilégiés sont : Numéro vert gratuit + WhatsApp communautaire + fiches de notification simplifiées vers le CS le plus proche.
Dans le même ordre d’idées, systématiser la Surveillance dans les zones à haut risque par le déploiement des équipes mobiles de surveillance dans les grandes carrières, mettre des points focaux santé dans les sites miniers et travailler avec les coopératives minières pour l’hygiène, l’eau, les latrines.
Parallèlement, cartographier l’accessibilité, faire une carte en temps réel des zones inaccessibles pour cause d’insécurité et prévoir des stratégies de surveillance à distance : RECO, radios communautaires, partenaires locaux.Un quatrième angle implique une organisation d’outils et de données facilitant la prise rapide de décision à tous les niveaux. Cela exige d’unifier le système d’information en une seule plateforme, d’en finir avec trois bases de données qui ne se parlent pas, de financer la réactivité, pas seulement la riposte, de créer un Fonds d’Urgence de Détection précoce au niveau de chaque DPS.
Il faut, par-dessus tout, clarifier qui de la DGLM, de l’INSP, de l’INRB, de la DPS et de la ZS fait quoi exactement. Connecter solidement le sommet de la pyramide à l’intermédiaire, à la périphérie et à la communauté. Capitaliser l’utilisation, l’expérience des anciens et la force des communautés.
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